Шеф, всё пропало || Алексей Суханов

Модель управленческой устойчивости // Деструкторы Часть II "Когнитивные искажения" # фактор "Когнитивная устойчивость" Подробно о модели - здесь. 1️⃣Искажение подтверждения «Чем больше я наблюдаю мир, тем меньше он мне нравится. Каждый день подтверждает мне несовершенство человеческой натуры» «Гордость и предубеждение», Дж. Остин Что это: человек ищет факты в пользу своей версии, при этом игнорируя противоречащие - по сути, мозг фильтрует реальность под гипотезу Как проявляется: руководитель продвигает согласных/лояльных подчиненных; отвергает неудобные данные и мнения 2️⃣Эффект Даннинга-Крюгера «Я на дружеской ноге с Пушкиным… Бывало, часто говорю ему: "Ну что, брат Пушкин?"» «Ревизор», Н.В. Гоголь Что это: неспособность человека осознать свою некомпетентность; чем меньше он знает, тем увереннее себя чувствует/ведет. Как проявляется: руководитель берётся управлять тем, чего не понимает; агрессивно отвергает мнения/советы экспертов, потому что не осознаёт своей некомпетентности и не способен их оценить 3️⃣Эффект якоря «Сосульку, тряпку принял за важного человека!.. Вот просто ни на полмизинца не было похожего — и вдруг все: ревизор! ревизор!» «Ревизор», Н.В. Гоголь Что это: склонность сильно полагаться на первое полученное мнение или суждение при последующих оценках; «якорь» - это не обязательно цифра, но и первое впечатление, первая характеристика Как проявляется: руководитель придерживается первоначальных суждений, даже когда ему приводят факты, говорящие об их ошибочности 4️⃣Иллюзия контроля «Я имею право требовать послушания, потому что мои приказы разумны» «Маленький принц», А. де Сент-Экзюпери Что это: человек уверен, что может влиять на события, которые от него не зависят; переоценка личного влияния на события Как проявляется: руководитель игнорирует риски и ограничения, воспринимая их как "отговорки"; переоценивает возможности команды - потому что верит, что его воля способна контролировать/преодолеть любые внешние факторы 5️⃣Эффект доступности «Генерала Жигалова [собачка]?.. Сними-ка, Елдырин, с меня пальто... Ужас, как жарко! Должно полагать, перед дождём... Одного только я не понимаю: как она могла тебя укусить? Нешто она достанет до пальца? Она маленькая, а ты ведь вон какой здоровила!» «Хамелеон», А.П. Чехов Что это: яркие, недавние, эмоционально окрашенные события / воспоминания кажутся человеку более значимыми и вероятными Как проявляется: руководитель формирует свое мнение и принимает решения под влиянием собственных ярких впечатлений, «громких кейсов», а не фактов и данных 6️⃣Эффект ложного консенсуса «Общее собрание просит вас добровольно, в порядке трудовой дисциплины, отказаться от столовой. Столовых нет ни у кого в Москве. Даже у Айседоры Дункан!» «Собачье сердце», М.А. Булгаков Что это: склонность переоценивать степень, в которой другие разделяют убеждения и мнения; проецирование своего образа мышления и действия на окружающих. Как проявляется: руководитель игнорирует возражения и считает несогласие признаком некомпетентности, потому что уверен, что «все нормальные люди думают, как я» 7️⃣Эффект социального сравнения «А ныне — сам скажу — я ныне Завистник. Я завидую; глубоко, мучительно завидую» «Моцарт и Сальери», А.С. Пушкин Что это: склонность оценивать себя через сравнение с другими; успех измеряется не результатом, а позицией относительно окружающих. Как проявляется: руководитель больше сфокусирован на «догнать и перегнать», а не на качестве работы или продукта; демотивирует команду постоянным сравнением с другими 8️⃣Ошибка выжившего «Ибо я прочитал в книгах, что каждый странствующий рыцарь, какой бы он ни был нищий и безвестный, удостаивается помощи и покровительства» «Дон Кихот», М. де Сервантес Что это: склонность делать выводы только на основе успешных случаев, игнорируя неудачные; оцениваются только «выжившие» - то есть успешные кейсы. Как проявляется: руководитель обращает внимание только на успешные проекты и стремится повторять стратегии победителей, не интересуясь общим контекстом этих достижений; при планировании игнорируется то, сколько было попыток и неудач, каковы были затраты ресурсов. Продолжение - каминг сун. На очереди - Часть III "Личные слабости". 👋

О модели управленческой устойчивости // Деструкторы, Часть I Социальные страхи // фактор "Устойчивость воли" Подробно о модели - здесь. 1️⃣Страх отвержения «Бедный-то человек, он взыскателен; он и на свет-то божий иначе смотрит, и на каждого прохожего косо глядит…» «Бедные люди», Ф.М. Достоевский Что это: боязнь получить отказ, быть непризнанным, недооценённым, презираемым; страх осуждения, равнодушия и социальной изоляции. Как проявляется: руководитель избегает трудных разговоров; стремится демонстрировать согласие как на словах, так и на деле, даже когда это не оправданно; идёт на излишние уступки 2️⃣Страх провала «Так трусами нас делает раздумье, и так решимость нашей гордой мощи в ничто обращается» «Гамлет», У. Шекспир Что это: катастрофизация ошибки, склонность делать общие выводы из единичных фактов и оценивать себя по конечному результату (который, понятное дело, не бывает всегда положительным). Как проявляется: руководитель откладывает принятие решений или запуск проектов 3️⃣Страх критики «Что станет говорить княгиня Марья Алексевна!» «Горе от ума», А.С. Грибоедов Что это: боязнь быть осуждённым или раскритикованным; страх, что чужая оценка ударит по самооценке и статусу. Как проявляется: руководитель выбирает пассивность вместо действия; принимает безопасные, а не правильные решения; подавляет открытые обсуждения 4️⃣Страх перед авторитетом «Пошёл вон!!! — гаркнул вдруг посиневший и затрясшийся генерал. — Что-с? — спросил шёпотом Червяков, млея от ужаса» «Смерть чиновника», А.П. Чехов Что это: иерархический страх - боязнь противоречить вышестоящему, потерять расположение или вызвать гнев начальства. Как проявляется: руководитель некритически подчиняется, не оспаривает даже сомнительные указания 5️⃣Страх ответственности «Я хотел всех согласить, все сгладить — боже, боже! За что меня поставил ты царём!» «Царь Фёдор Иоаннович», А.К. Толстой Что это: боязнь последствий собственных решений; стремление переложить вину на других. Как проявляется: руководитель избегает сложных или ответственных решений и действий; делегирует даже простые задачи; перекладывает вину на коллег или подчиненных 6️⃣Страх неизвестности «Действительность раздражала его, пугала, держала в постоянной тревоге» «Человек в футляре», А.П. Чехов Что это: непереносимость неопределённости; стремление к гарантиям даже там, где их объективно быть не может. Как проявляется: руководитель блокирует все новое и/или требует множества согласований 7️⃣Страх одиночества «Он думал о благополучии дружеской жизни, о том, как бы прекрасно было жить с другом на берегу какой-нибудь реки...» Мертвые души», Н.В. Гоголь. Что это: боязнь остаться без поддержки, быть изолированным от группы; одиночество воспринимается как признак отвержения. Как проявляется: руководитель окружает себя лояльными, а не компетентными людьми 8️⃣Страх предательства «О, берегись, мой повелитель, ревности! / Это чудовище с зелёными глазами…» «Отелло», У. Шекспир Что это: боязнь, что окружающие замышляют против тебя; ожидание подвоха (параноидальная бдительность). Как проявляется: руководитель строит систему тотального и/или мелочного контроля, наказывает за малейшие отклонения Продолжение - каминг сун. На очереди - Часть II "Когнитивные искажения". 👋

О том, почему "хорошие" руководители плохо руководят #модель_управленческой_устойчивости «Если есть на свете дьявол, то он не козлоногий рогач, а дракон о трёх головах. И головы эти — трусость, жадность, предательство. И если одна прикусит человека, то две другие доедят его дотла» Г.Жеглов, «Место встречи изменить нельзя». Представьте себе такого руководителя: креативность, стратегическое видение, лидерство, коммуникации, глубокие знания менеджмента. Полный букет всех необходимых управленческих компетенций. Кажется - не начальник, а мечта. Но вот сюрприз – его подчинённые пребывают в постоянно удивлённом состоянии. От принимаемых или не принимаемых решений и противоречивого поведения. Не находя за этим внятного научного объяснения, навешивают лейбл «неадекват». Как же так?.. Как такое вообще возможно, при столь прекрасных исходных данных? А вот как. Главная функция руководителя - принимать правильные решения и совершать на благо организации действия, адекватные контексту. И вот, кажется, что одних компетенций, особенно в условиях повышенной вредности и сложности, недостаточно. Прикол в том, что человек слаб. Это немного не про компетенции. ;) Кто-то избегает критики. Кто-то плывет под стрессом. Кого-то портит власть. А кому-то важно, что скажет княгиня Марья Алексевна. Вот и получается тогда, что человек прекрасен при прохождении оценочных процедур, убедителен в публичных выступлениях и конструктивен на совещаниях у руководства - но он «король тренировок»*, а в реальном "бою" творит дичь. * Есть такой термин у спортсменов - он означает игрока, который феерит на тренировках, а как выходит на поле в официальном матче, где другой уровень сопротивления и ответственность - буквально разваливается. 🎸 В связи с этим, хочу предложить "Модель управленческой устойчивости". В ней - 4 личностные характеристики, которые могут поддерживать (или, наоборот, искажать) правильность принимаемых решений и совершаемых поступков руководителя: 1️⃣Устойчивость воли. Без воли нет движения. Фактор показывает, насколько руководитель умеет бороться с собственными страхами, блокирующими принятие решений и инициативу - например, страхом ошибки или боязнью ответственности. Речь, прежде всего, о социальных страхах - а не о боязни пауков или открытых офисных пространств. ;) Деструктор: Социальные страхи. Предельное негативное состояние: Паралич воли. 2️⃣Когнитивная устойчивость. Это про работу ума / мышление. Нам же нужны не просто какие-то решения - а желательно, правильные. Фактор означает способность критически и логически мыслить, избегая влияния когнитивных искажений – типа иллюзии контроля или эффекта доступности. Деструктор: Когнитивные искажения. Предельное негативное состояние: Кризис логики. 3️⃣Ценностная устойчивость. Именно ценности лежат в основе принимаемых решений – задают вектор поведения, являются направляющим элементом. Фактор отражает, выдерживается ли баланс личных склонностей / интересов и приоритетов команды/организации, иначе говоря, в какой степени руководитель подвержен всяким слабостям типа тщеславия, властолюбия, лицемерия и т.п. Деструктор: Личные слабости. Предельное негативное состояние: Смещение ценностей. 4️⃣Устойчивость к давлению. Если человек не устойчив к воздействию внешних факторов, даже качественная конструкция из первых трёх элементов начинает ехать. Фактор отражает способность руководителя сохранять субъектность, придерживаться собственных принципов и мнений под влиянием авторитетов, окружающей среды или особенностей текущего момента. Деструктор: Факторы внешней среды. Предельное негативное состояние: Потеря автономии. И вот когда хотя бы с одним (!) из этих факторов плохо - логика решений и действий начинает расплываться, как в кривом зеркале. И что бы ни было "на входе" - четкие цели и приоритеты, качественная аналитика и данные, выверенные процессы и процедуры - на выходе будет то самое "удивление команды". А еще - отсюда все хорошо известные вам проявления токсичности: обесценивание, газлайтинг, унижение и пр. Человека же, по сути, демоны одолевают. 😈 От этого он в постоянном конфликте с самим собой. Ему нехорошо - ну, и окружающим тоже. Демоны, они такие... Что с этим делать? Ну, для начала – научиться определять, с каким видом бесовщины имеем дело в данном конкретном случае. 🔜 Поэтому каждый день я буду публиковать по одному посту про каждую из четырёх групп деструкторов: 1) социальные страхи, 2) когнитивные искажения, 3) ценностные «сбои» и 4) воздействия внешней среды. Внутри одной группы будет по 8 проявлений, которые показались мне наиболее показательными (не спрашивайте, почему 8 - так получилось )) И сразу - встречайте раздел I: «Социальные страхи». ⬇️